11月22-24日，“2017全国大型风能设备行业年会暨产业发展论坛” 在浙江杭州市召开，本届年会以“绿色制造 绿色发展 绿色未来”为主题。大会共邀请来自业内的四十余位专家、主题对话与分享，参会人数超500人。　　

　　

　　战竹谦：首先感谢能够留下来的朋友，你们一定会有收获的。这是我正在做的一个课题。刚才陈总讲了具体的企业能效管理的案例，今天我更多从理论层面去解释一下如何提高现代科技企业的能效管理。

　　

　　首先还是先做自我介绍。我是风电行业的新兵，到岗不到三个月。但是我是二十多年以来长期在电力系统工作，这次到华创。最近正在搞一个课题，我也做了一些研究。

　　

　　到了华创这三个月我就感觉压力非常大，整个这个行业，竞争是如此的激烈，所以各位企业的管理者，必须通过提高劳动生产力，减少资源的消耗，降低成本，增加企业的能力，核心就在这儿。

　　

　　报告分三部分内容。

　　

　　一，“阿米巴”模式介绍。

　　

　　大家知道这几年以来风电行业的竞争非常激烈。去年这个时候整机的单位千瓦的售价还可以在四千以上，今年以来一路下滑，底线在哪呢？大唐集团的一次招标，3499，我们已经进入竞争惨烈的时代，对于各位企业来讲必须通过提高单位劳动实际的生产力，降低资源消耗，提高我们的竞争力。

　　

　　“阿米巴”是一种非常好的管理模式，日本人，上世纪70年代推出的这个理论。按照这个模型，道盛和夫亲手缔造了两家世界500强公司，到现在还在。另外这个理论近些年在中国大陆也在不断的推广。比如说华为的班长制，阿里巴巴的小股长制都是这种模型的应用。盾安最近的小合成单元，也是异曲同工之妙。也有一些企业用的不成功，这是我最近研究的，我们怎么衡量研发人员的业绩，这是每个企业面临的问题。

　　

　　开始介绍一下，整个这个模式，它怎么划分、核算、定价的。

　　

　　1959年，道盛和夫在日本的京都创立了京瓷，企业很小，28人，300万日元的注册资金。企业发展到200人的时候，就感觉力不从心，很难管了。一直也在冥思苦想，1970年前后他从孙悟空的分身术获得灵感，希望培育一批跟自己的经营理念和管理方式相一致的人。人既然是可以培育的，我能不能在企业内部把整个组织也按照这种方式，有不同的分身，“阿米巴”就是这么诞生的。经营模式就是按照产品、工序、客户、地区条件，将企业内部划分为许多个独立经营，独立核算的小组织，有自己的销售额，能够核算成本，最后我们要通过收入减成本减费用来核算每个单元的在单位时间内创造的附加值。这就是它的核心。

　　

　　怎么划分？有几个大的原则：

　　

　　1，“阿米巴”划分以后，能够独立核算，不能独立核算不能称其为“阿米巴”；

　　

　　2，每个业务单元从事的业务一定是一个独立完整的过程。我们对下游交付的一定是完整的业务或者工序或者产品；

　　

　　3，企业内部，每一个组织，必须与企业整体的目标保持一致。

　　

　　这是三个大的基本原则，当然有一些情况需要根据企业的经营特点不断的进行动态调整。比如通常情况下，我们想想我们管一个人好管，两个人没问题，管一群人就有问题了。因为为什么？管一个团队需要交流信息，互相沟通。所以从理论上来讲，“阿米巴”就它本身而言，划分的越细，这个作业单元的效率一定是最高的。但是作业单元的效率高，必然带来就是企业整体的管理成本，要有上升。这里面要有一个平衡，如果说划分更小单元带来的效益大于我们的投入，就可以再进一步的划分。从理论上来讲，划分“阿米巴”的边际效应和边际成本相等的时候，它会处于最优的状态。另外我们知道，企业的内部的条件和外部的经济环境在时刻发生变化，尤其在这个时代，变革太快了。比如说管理或者技术的进步，有可能会带来划分的边际收益的曲线上升，这会我们就要进一步的划分。这个划分还是动态的过程，不是一促而就的，第二要随时根据外部的条件调整。

　　

　　“阿米巴”核算：刚才讲了划分大的原则，它怎么核算的？我们用简单的会计管理体系，通过单位时间内对每个“阿米巴”的业绩进行核算，计算出“阿米巴”单位小时产生的附加值。通过这个附加值我们的员工能够进行考核和奖惩，同样在内部我们可以对同一环节不同团队之间的生产交流进行比较。第二个是对整个业务链条不同的环节进行一个比较。通过这个，能够寻找到工作当中存在的问题和不足，改善我们的工作方法，提高工作效率，从而提高企业的效能。其实效能是什么呢？效是效率，能是投入，理论上讲是投入产出比。更具体是单位时间内的附加值。这里面一个核心的问题，企业内部上下游之间的定价。那么在这个管理模式当中，企业内部不同组织之间的定价，一般情况下，有两个组织，我和陈总，咱俩上下游关系，采购或者销售行为OK了，由两个“阿米巴”之间讨论定价。也有僵持不下的时候，怎么办？一个企业的管理层做决策，如果企业管理层也难以决策，说明“阿米巴”的划分有问题，两个组织划到一起去了。

　　

　　在最开始的时候大家由于业务的划分包括定价产生了很多额外的管理成本，但是一旦这种机制明确下来以后，企业内部的这种推诿、扯皮、搭便车的成本就降低了。因为每个业务单元都有自己的相应的绩效考核标准，既有输入也有输出，划分非常清晰。通过这个手段我们感觉减少公共资源的占用，减少能源的浪费，从而降低你的生产成本，提高企业的经营效应。

　　

　　整个总结下来，这个模式大的逻辑，就是将企业内部合理的划分为若干个“阿米巴”，要求划分出来的组织进行公开透明的定价交易和结算，清楚核算每个单元的成本和费用，计算单位的附加值。另外通过单位时间的附加值为标准，提升每个员工，从而促使企业生产效率的提高，减少浪费。这是大的理论框架。

　　

　　二，现代科技型企业的“阿米巴”模式应用。

　　

　　从国内我们了解的一些企业，比如像海尔、阿里、华为，用的非常成功的。但是对于现在好多科技企业，大家面临很多问题。很大的一个问题，就是在我们企业内部不是每一个业务单元它的活动都能够产生直接的经济价值，有些价值是需要通过间接的方法衡量出来的。

　　

　　这里面的难点在哪呢？一个科技研发工作在企业经营管理当中发挥越来越重要的作用，但是这个科技研发的成果很难在短时间之内来直接衡量。比如说刚才讲了这个理论，核心的问题在哪？是在单位时间内创造的附加值，但是科技研发部门的工作，成果很难直接计量。收入减成本的公式很难简单的运用到模式当中去。但是如果说研发部门的绩效没有很好的衡量和考核，必然影响企业的发展。第二个我们现在面临的业态很多，除了传统的制造业以外，还有大量的互联网企业或者新创企业，对于这些企业来讲利润也不一定是唯一的指标，比如市场占有率，对很多东西来讲，初创的时候市场占有率就是一个更重要的考核指标，这些都需要动态的调整。这是我们在应用过程当中面临的问题。

　　

　　怎么办？在最近研究过程当中，我做了两方面的思考：

　　

　　1，研发部门绩效考核体系的设计。传统体系当中所有的交易有有形的产品可以计量的，对于科技研发部门来讲，研发的成本，它的成本是可以准确衡量的，比如我们的工资，研发设备的投入，我的检测认证管理费用，这个是可以衡量的。但是收入怎么衡量呢？这就是一个挑战。所以我们设计的思路是什么呢？就是由生产部门或者市场营销部门，对研发部门发起采购的这么一个需求，相当于研发或者生产部门给，就是生产部门或者说销售部门，给研发部门派任务，大家可以协商的，不是我完全，你给我什么任务我就是完成什么任务，这个需要一个大家去协商的。定价上来讲，我们这里面的核心点在哪？就是科技研发的成果一定会在未来的相当长的一段时间之内给企业带来持续的收益，OK了。我们看看未来这段时间持续的收益究竟收益有多少？我们把这些收益，用折现的方法，折现到现在看看它的净现值多少，这就是研发未来可能给公司带来的收益和利润。我们用净现值减去相应的支出再出以工作时间，从而能够来衡量研发部门的业绩，而业绩的确可以量化的，数字化的。应该说这个问题，我一直在研究，最近做一个课题，整个模式也是课题当中的比较小的组成部分，今天的核心点更加多，大家一起分享一下。

　　

　　2，考核指标的多元化。比如刚才我讲了，如果说我们以市场占有率为阶段性的目标，这个时候需要考虑另一种衡量的维度，我们的管理者应该在把这个指标进行调整。比如说调整为在单位产量的成本不上升的前提下，对单位时间产量进行考核，不考核附加值，考核单位作业时间的产量。目的是什么呢？保持单个的目标与企业目标整体的相一致。

　　

　　三总结。

　　

　　因为整个大致上是一个理论上的研究，可能没有实例，大家讲感觉到是有一些，但是从整个未来的发展的趋势来看，刚才我讲了，我们面临竞争激烈的行业状态。我们想有更多更好的管理工具，管理模式，能够应用到管理当中，能够给企业效能管理有更高的帮助。所有做的努力也是为了中国的风电产业做的更好，欢迎大家有机会到青岛到华创考察指导，谢谢大家。

　　

　　主持人：大家有什么问题可以互动交流，他讲的“阿米巴”我好像不太明白。

　　

　　战竹谦：“阿米巴”就是一个代号。就是每个小的核算单元在日语里叫“阿米巴”。

　　

　　我打个比方，比如我们组装主机，有底盘总成，齿轮箱、发电机总成，在这个生产过程当中我们再把每个小的单元画的更细。

　　

　　主持人：这个意思大家明白了。大家最好大家来提问题。你们不提我提个问题。刚才因为你讲到，每一个业务，或者每一个小组，特别科技型的，科技型你说是一个产品研发或者是项目研发，这样的话，一个成本核算好办，比较容易考核。刚才讲到它的未来的成果，如何量化，如何评估？未来的现金流？

　　

　　战竹谦：我打个比方，销售部门，要向研发部门采购一个3兆直驱的发电机组的研发的申请，我需要评估一下看看市场未来的趋势什么样的。这个机型的寿命会是什么样的，预期一下未来卖出多少台。然后每一个年度，会看它形成的现金流，增加的现金流是多少，我把现金流从第一年折、第二年折、第三折，算三年的寿命周期。

　　

　　主持人：按照产品未来的价格和产出的估计。

　　

　　战竹谦：这里有个问题，三年从哪来的，研发说管三年，销售说管五年，这两个销售和研发部门之间要有互相切磋的过程，对市场的预判，最后定年，年限就是里面核心的问题，三年四年，一定是两个部门互相之间妥协，达成的一致。

　　

　　这个在理论界，大家研究了好几年，在中国的确小企业做这个成本太高，所以我们看到业内成功的案例更多的是像刚才讲的，华为。

　　

　　主持人：成熟的行业或者风电汽车，成熟的传统的行业可能还能，不管怎么说弄出一个模型来，对于未来进行评估测算。完全创新型的产品或者项目，它这个弹性可能就会太大了。

　　

　　战竹谦：所以管理理论不能死搬硬套，要根据企业自身的条件和外部的环境，需要做一些动态的调整，做一些因地制宜的变革。